إدارة المخاطرمتاحة دوماً : لنتحدث عن المرونة وليس الأزمة



قبل أقل من عقد من الزمن، كانت القضايا وإدارة الأزمات أمراً يتم استدعاؤه على أساس طارئ  مثل رجال الإطفاء، كان فريق إدارة القضايا يصرخ لإخماد الحريق قبل العودة إلى العمل بعقلية عادية وبالوصول سريعاً إلى اليوم فإن الوضع لا يمكن أن يكون أكثر اختلافاً.

إن الحقائق المتغيرة باستمرار لعالم متحرك والسرعة المتزايدة التي تنتشر بها المعلومات تعني أن إدارة المشكلات قد تغيرت أيضاً أو إذا لم يكن كذلك ، فإنها يجب أن تتغير  فتوقعات العملاء تتزايد بشكل كبير والمنافسة أصبحت أكبر والتكنولوجيا تقود التغيير اليومي عبر الصناعات والأعمال والمنتجات من خلال قوة الاتصالات الرقمية لتضخيم الصوت المنعزل ذو الحجم الذي لم يسبق له مثيل، وما يمكن اعتباره ذات يوم مشكلة منخفضة الأهمية يمكن أن يتحول إلى أزمة كاملة  بسرعة فائقة .

أظهرت دراسة العلامات التجارية المملوكة لعام 2018 الخاصة بـ WEB أن تسعة من كل 10 أشخاص لن يترددوا في أن يفضحوا علانية العلامة التجارية التي يدعمونها إذا خرجت عن النهج  - ومنحتهم وسائل التواصل الاجتماعي منصة للقيام بذلك - فعندما يتعلق الأمر بفرص الخوض في المشكلة ، فإن القول "ليس إذا ولكن متى" لم يكن صحيحاً.

احتواء التغيير ومكافحة النار بالنار :

بالنسبة لمحترفي الاتصالات المشاركين في إدارة الأزمات فقد شكلت هذه التغييرات تحديات لا تعد ولا تحصى وغالباً ما تبدو مقاربات التعامل التقليدية أو "الاستجابة للحوادث" أقرب إلى القيام بقفل الباب بمجرد خروج الحصان عن السيطرة، سواء أكان ذلك بمثابة اشعال النار من المستهلكين على وسائل التواصل الاجتماعي أو الاشتعال البطيء للتحقيقات التنظيمية التي تتنشر على الصفحات الأولى لوسائل الإعلام الرئيسية بشكل متزايد، فقد تبدو النتيجة بسيطة جداً أو متأخرة بعض الشيء .

كمحترف ذو تاريخ عشرين عاماً في توجيه العملاء خلال أسوأ الأوقات ، كان السؤال بالنسبة لي ولزملائي في WE " كيف يمكننا أن نتكيف ونطور بشكل أفضل وظيفة إدارة الأزمات لتناسب العملاء بشكل أنسب في هذه البيئة الجديدة ؟

بالنسبة لنا ، أفضل مكان للبدء هي لحظة البدء بنفسك

نحن ننصح عملاءنا باستمرار بعدم الخوف من التغيير، بدلاً من توقعه واحتضانه لينمو ويتطور ويستخدمونه لصالحهم في سياق الأزمات والقضايا، يعني هذا أننا نحتاج إلى اتباع نصائحنا الخاصة  ووضع خبراتنا في إدارة المخاطر في مركز السلطة التنفيذية للشركة بدلاً من الوصول إليها في الخارج، لأننا نعلم أن هذا هو المكان الذي نحتاج إليه بشدة .

تعني مكافحة النار بالنار الاستفادة الذكية من نفس البيانات والتحليلات الرقمية ومنصات التواصل التي أدت إلى ظهور واقعنا الجديد فهو نهج دائم حيث نستخدم البيانات لتحديد المشكلات المحتملة ومن ثم مراقبتها وتتبعها  مما يسمح بالتدخل المبكر والإدارة المستمرة وفهم أعمق لمشاعر ودوافع الفرد أو المجتمع .

يتمثل من خلال القيام بذلك هدفنا في بناء الشراكات والثقافة والأعمال التي يمكن أن تساعد أي منظمة على توقع وتجنب وتخفيف المخاطر المتزايدة التي تواجهها في نهاية المطاف، على الرغم من التحديات المتزايدة.

 

أعلام حمراء مفقودة و أزمات أساسية بزاوية 360 درجة :

نحن بحاجة إلى أن ننظر إلى أبعد من الأحداث الأسترالية الأخيرة لنرى لماذا هناك حاجة لهذا النهج مثالنا هو الأضرار المدمرة التي لحقت بالسمعة والخسائر المالية الضخمة المترتبة على صناعة بأكملها في أعقاب التحقيق القضائي الوطني الأخير (المعروف باسم الهيئة الملكية) حول سوء التصرف في الخدمات المصرفية والتقاعد المالي والخدمات المالية.

على مدى أكثر من عام من جلسات الاستماع، تم الاستيلاء من قبل مجموعة من المديرين التنفيذيين لـ كبار المدراء من بعض المؤسسات المالية الكبرى والأغنى والأكثر احتراما في أستراليا على الفحم ، وكشفوا عن سلسلة من الأفعال السيئة والمخالفات و ستستغرق هذه الصناعة سنوات حتى تتعافى وما زالت قضايا التعويض قائمة بقيمة مليارات .

رافق اللجنة الملكية تدقيق قانوني وتنظيمي وعام غير مسبوق وفي بعض الحالات ، تم الكشف عن ممارسات غير معقولة وغير قانونية في العديد منها، كان من الواضح أن الأفراد ليس لديهم أي معرفة بالسلوك السيئ ، أو أن القضايا كانت تاريخية وفي حالات أخرى ، بدا أن بعض الممارسات المشكوك فيها أصبحت راسخة ثقافياً.

إذا نظرنا إلى ذلك بتجرد من منظور رؤية مالية أو تشغيلية أو تسويقية ، فإن مثل هذه الممارسات ، كونها شائعة ربما كانت تعتبر مقبولة. أما عند النظر إلى الأزمة من منظور شامل وبعدسة القضايا تكون الصورة مختلفة تمامًا وأود أن أصفها بأنها عالية الخطورة .

 

إدارة المخاطر "دائماً" كجزء من الثقافة التنظيمية :

ليس لدينا مساحة لطرح العديد من دروس اللجنة الملكية هنا ، وبالتأكيد كانت لدى الولايات المتحدة و المملكة المتحدة تجارب مماثلة ومع ذلك، أود أن أركز على الطريقة التي توضح الحاجة إلى بناء المرونة من خلال دمج إدارة المخاطر ضمن  ثقافة الشركة  باعتبارها وظيفة "تعمل دائمًا" بدلاً من سلسلة من ردود الفعل التي تعمل لمرة واحدة ,فقد أظهرت تجربة الهيئة الملكية مراراً وتكراراً كيف كان من الممكن تجنب أسوأ النتائج والاستفادة من الإدراك المتأخر.

كانت الأعلام الحمراء ( الانذارات ) موجودة  والاستجابات غير كافية أو فاشلة أو معدومة أبدًا للقضايا والشكاوى ، وفشل في التواصل ، وفشل في مشاركة المعلومات ، وربما ما يثبت أنه أكثر ضررًا في النهاية ، وفشل في الاستماع إلى العملاء والمجتمع.

و كانت المشكلة الرئيسية أنه في كثير من الحالات، لم يكن هناك رأي واحد قادر على التعرف على تلك الأعلام الحمراء ( إشارات التحذير ) ولهذا السبب تحتاج الأعمال المرنة إلى محترفي الاتصالات على الطاولة التنفيذية. نظرتنا الشاملة ( 360 درجة ) لجميع أصحاب المصلحة والقضايا الأوسع الداخلية والخارجية على حد سواء ، تعني أنه يمكننا تقديم المشورة بشكل متكامل، مع خبرة تتجاوز الخطوة الواحدة .

لذا ، كيف نتراجع عن إدارة الأزمة فقط للتركيز على بناء نوع من المرونة التي يمكن أن تحمي العملاء ، حتى لو كانت الأزمات يمكن أن تؤثر وستظل تظهر باستمرار؟

 

بناء إطار من المرونة وتوقعات إيجابية للمستقبل :

يجب أن يكون نهج المرونة منتشراً في الممارسة العملية بشكل تدريجي وديناميكي ، فهذا يعني أن تكون مستعداً لما هو غير متوقع لذلك فإنه يتطلب الاستماع لتوقع المشكلات المحتملة وتتبعها، والتخطيط للسماح بالتخفيف الفعال والتعافي عند استمرار المشكلات - كل ذلك في الوقت المحدد وبأقل قدر من التعطيل للعمليات اليومية .

تقوم المنظمات ،مثل الأشخاص ، ببناء المرونة من خلال التعلم من التجارب السابقة وتحسين الطريقة التي يتعاملون بها بشكل متزايد في المستقبل بكل بساطة ، يتطلب بناء إطار من المرونة بناء ثقافة وأنظمة  تنظيمية تتيح الترقب والاعتراف والاستجابة البناءة لكل تحذير في كل يوم , في حين أن هذا يعتمد على استقطاب قادة الأعمال ، إلا أنه في جوهره قضية ثقافية عميقة تمس كل موظف حيث تعتبر أي ممارسة داخلية تُمكِّن الموظفين من الفهم والاستجابة بشكل مناسب في هذا السياق جزءاً حيوياً من إطار المرونة ، مما يمنح الشركة المرونة للتعامل مع المشكلات في أقل وقت ممكن والقدرة على التعافي بسرعة.

والخبر السار هو أن هذا التحول العقلي الضروري  يحدث.

لقد قبلت مؤخراً تعييني الأول لمجلس إدارة في شركة مدرجة في بورصة الأوراق المالية الأسترالية و السبب في ذلك  هو أن الشركة  تقدّر فهمي للأزمة كما تقدر قوة التواصل في التجاوز الفعال لها،  إنها تجربة أتطلع إلى مشاركتها مع العديد من الزملاء المحترفين حيث تلتزم المزيد من المنظمات بحماية سمعتها من خلال بناء المرونة  في العمل والتواصل .

 

المؤلفة :

 

ريبيكا ويلسون ، EVP ، سنغافورة وأستراليا ، WE Communications.

 

عنوان البريد الالكتروني للمؤلفة :

 

Rebecca Wilson

 

عنوان الموقع الالكتروني للمؤلفة :

 

WE-Worldwide

 


تابعنا :
آخر الأخبار :