A PHP Error was encountered

Severity: Warning

Message: count(): Parameter must be an array or an object that implements Countable

Filename: controllers/Ar.php

Line Number: 345

IPRA | الجمعية الدولية للعلاقات العامة

ثلاثة أشهر غيرت كل شيء: لماذا تعمل Intel أفضل يوماً بعد يوم



ثلاثة أشهر غيرت كل شيء: لماذا تعمل Intel أفضل يوماً بعد يوم

 

شركة عالمية، وقت خطير وخمسة دروس بشق الأنفس في التواصل بشأن المخاطر.

بقلم ويليام موس.

 

إن تخيل النتائج السيئة والتصور والتخطيط لأسوأ السيناريوهات هو مطلب وظيفي. الشعار الذي كررته لزملائي هو أن الأشياء السيئة تحدث للأشخاص الطيبين ويجب على المرء أن يستعد وفقًا لذلك. لكن في بداية وباء covid-19، استسلمت للحكمة التقليدية وأخبرت فريقي أ فريقي أنه سيكون من الأفضل لهم القلق بشأن الأنفلونزا الموسمية والتأكد من حصولهم على اللقاحات.. اوه. بعد مرور عام، ما زالوا سعداء - بجدارة - يرغبون في تذكيرني بفشل الخيال هذا.

في الدفاع عن بلدي، واجهت ثلاث حالات وشيكة وبائية. لقد عشت في سنغافورة أثناء اندلاع مرض السارس (SARS)عام 2003 وفي بكين أثناء التحذير من إنفلونزا الطيور وأنفلونزا الخنازير. كانSARSهو الأكثر رعبا، لكنه تلاشى بعد 8000 حالة وتقريبا800 حالة وفاة. بالنسبة لأولئك منا الذين لم يتأثروا بشكل مباشر، كان إرثها الأكثر وضوحًا هو الكاميرات الحرارية التي بقيت في المطارات في جميع أنحاء آسيا لسنوات بعد ذلك.

لقد ترك ال SARS إرثًا مهمًا آخر في شركة Intel، إحدى أكبر مصممي ومصنعي أشباه الموصلات في العالم، ويعمل بها أكثر من 110.000 موظف حول العالم.

 في شركة Intel، الحفاظ على مرافق التجميع / الاختبار وتصنيع الوافر الضخم تعمل بأمان هو كل شيء. تنتشر هذه المرافق في سبع دول وأربع قارات وبدونها لا توجد شركة. ثقافة السلامة متجذرة بعمق في Intel، وقد اختبرت الشركة فرق عمليات الطوارئ على مستوى العالم وعلى مستوى الموقع والتي تساعد في إدارة مواقف المخاطر. بعد ال SARS، أنشأت Intel "فريق قيادة الأوبئة" (PLT) الذي يمكنه تنظيم استجابة الشركة أثناء تفشي الأمراض.

تضم PLT ممثلين عن خدمات الشركات، التي تدير منشآتنا، والصحة المهنية، والموارد البشرية، والاتصالات القانونية، والداخلية والخارجية وغيرها. حتى أن هناك فريق متخصص في علم الأوبئة. تضع PLT سياسات ورسائل لتفشي الأمراض ويتم دمجها بإحكام مع مراكز عمليات الطوارئ على مستوى الموقع، والتي تنفذ هذه السياسات محلياً.

 

تقارير مقلقة

كانت التقارير الأولى عن "التهاب رئوي لا نمطي" من ووهان في الحادي والثلاثين من ديسمبر، وبحلول 21 يناير كانت PLT تجتمع بانتظام لمعالجة الوضع. وبهذه بدأت أشد فترات الاتصال التي عشتها على الإطلاق.

في البداية، تعاملنا مع Covid-19 على أنه مشكلة في الصين وركزنا على دعم تواصل الموظفين هناك.

لدينا فقط مكتب صغير في ووهان، ولكن لدينا مكاتب كبيرة في بكين وشنغهاي ومنشآت تصنيع مهمة في داليان وتشنغدو.

 كان القلق الأولي هو الحجر الصحي للمسافرين المحليين الذين سافروا مؤخراً من ووهان أو كانوا على اتصال بآخرين كانوا في ووهان.

بحلول نهاية شهر يناير، كانت الأمور تتصاعد وكان من الواضح أننا بحاجة إلى نهج أكثر عالمية. في 25 يناير، نشرنا مقالنا الأول على شبكة الإنترانت لجميع الموظفين، وما زلنا نركز على "ما يجب أن تعرفه عن الوضع في ووهان" وما هي تدابير السلامة التي ينبغي على المسافرين إلى الصين اتخاذها. أنشأنا بريداً إلكترونياً مركزياً على مستوى الشركة للأسئلة حول فيروس كورونا واضطررنا إلى إنشاء فريق مخصص لتزويده بالموظفين بسرعة. بدأنا العمل على صفحة مخصصة أكثر شمولاً لفيروس كورونا والأسئلة الشائعة لشبكتنا الداخلية.

في 30 كانون الثاني (يناير)، أعلنت منظمة الصحة العالمية حالة طوارئ دولية للصحة العامة. قلق الموظفون بشأن التعامل مع الطرود والبريد من الصين. أصدرت العديد من المدن الصينية أوامر العمل من المنزل، وكان السفر مقيداً بشدة. أراد بعض موظفينا المغتربين في الصين المغادرة بينما يمكنهم ذلك. بدأت الصحافة في سؤالنا عما إذا كنا سنقيد سفر الموظفين إلى الصين. تم الإبلاغ عن أول حالة أمريكية معروفة في ولاية واشنطن، وربطت بالسفر إلى ووهان.

في 31 يناير، انتشرت الشائعات بين الأيدي العاملة لدينا. في ولاية أوريغون (حيث لدينا 20 ألف موظف) أن موظفًا نقل والديه من ووهان إلى شقته المحلية. في فولسوم، كاليفورنيا (حيث لدينا 6000 موظف) وقيل إن هناك حالة موظف لم نكشف عنها. ولم يكن الأمر كذلك. فبدلاً من محاولة فضح الشائعات من خلال التواصل الواسع، والذي قد يؤدي إلى تضخيم المعلومات المضللة، قمنا بتوجيه المديرين حول كيفية معالجة الشائعات في فرقهم وتأكدنا من أن الفريق المسؤول عن الرد على البريد الإلكتروني والآخرين الذين قد يتلقون الأسئلة لديهم الحقائق.

تمركز اتصالات كوفيد -19

بحلول نهاية شهر يناير، قمنا أيضاً بمركزة اتصالات covid-19، وكان الكثير منها مدفوعاً بالموقع.

طوّرت PLT خدمة الرسائل ونشرتها من خلال فرق عمليات الطوارئ بالموقع وقنوات الاتصال على مستوى الشركة. بدأنا في مراجعة جميع الاتصالات على كامل الموقع.  حيث ساعدنا ذلك في ضمان وجود تناسق في جميع أنحاء الشركة، وكان الجميع يتلقون الرسائل نفسها، خاصةً فيما يتعلق بسياسات السلامة.

قمنا بعمل استثناء واحد مهم للنهج المركزي. بدأت الحكومات في جميع أنحاء العالم في تنفيذ ضوابط على التنقل وأماكن العمل، وكنا بحاجة إلى مواقع حتى نتمكن من الاستجابة السريعة للمتطلبات المحلية. لقد بدأنا عملية مراجعة إقليمية للاتصالات الطارئة الحساسة للوقت عندما كانت المراجعة الأمريكية غير عملية.

جلب فبراير تعقيدات جديدة. كان من المقرر أن يجتمع خمسة آلاف موظف من جميع أنحاء العالم في لاس فيجاس في منتصف فبراير لحضور مؤتمر المبيعات السنوي. في وقت لاحق من ذلك الشهر، سيكون لدينا كشك في مؤتمر الجوالات العالمي في برشلونة. وقد تم إنفاق أموال حقيقية في كلا الحدثين. ناقشنا استبعاد موظفينا الصينيين من مؤتمر المبيعات، ولكن كان هناك خوف حقيقي من الأحداث الكبيرة بين الموظفين وخطر إصابة شخص واحد بالعدوى أمر غير مقبول. ألغينا مؤتمر المبيعات وانسحبنا من مؤتمر الجوالات العالمي. كان إدراك ذلك متأخراً، فهذه قرارات واضحة، لكن في الأيام الأولى من شهر فبراير، عندما كان الكثير لا يزال مجهولاً، كانت موجعة.

كان شهر مارس عندما عاد فيروس كورونا إلى الوطن. بالنسبة لموظفينا البالغ عددهم 50 ألف موظف في الولايات المتحدة، في بداية الشهر، بدأوا الذين يمكنهم أداء مهامهم من المنزل يطلبون خيار القيام بذلك. يجب أن تكون الأيدي العاملة في التصنيع لدينا في الموقع للقيام بوظائفها، وكنا حساسين للظهور بأن لدينا نهجاً من مستويين. بدأ الموظفون الأمريكيون أيضاً في مقارنة الخطوات التي كنا نتخذها مع الشركات الأمريكية الأخرى، والتي أعلن بعضها عن العمل على نطاق واسع من المنزل وأعلن العديد منها عن إجراءات تنظيف باهظة. لقد تم انتقادنا لأننا لم نتواصل بشكل كافٍ.

في 3 مارس، قام أحد كبار مسؤولي الاتصال الداخلي لدينا بتوزيع مذكرة تلخص بعض الدروس الرئيسية من جهودنا الناجحة في الصين. وشملت هذه الاتصالات اليومية والشفافية. كان توقيته رائعاً، لأن الأحداث تكشفت بسرعة، وكان علينا نقل العديد من التغييرات الدراماتيكية على مدار أيام قليلة.

إرشادات السفر وعدم التقارب

في الخامس من آذار (مارس)، علّقنا جميع الرحلات غير الضرورية ونشرنا أول توجيهاتنا بشأن التباعد الاجتماعي. في 6 مارس، أبلغنا الموظفين أن أي شخص يمكنه العمل من المنزل له الحرية في القيام بذلك. في التاسع من آذار (مارس)، كشفنا عن أول حالة لموظف أمريكي في أريزونا، مما أدى إلى خوف حقيقي في حرمنا الجامعي هناك. في يوم الجمعة، 13 مارس، تحولنا من "السماح" لمن يستطيع العمل من المنزل إلى "التوصية" به. في يوم الاثنين التالي، أعلنت ست مقاطعات في منطقة خليج سان فرانسيسكو، بما في ذلك سانتا كلارا، حيث يقع المقر الرئيسي لشركة Intel، عن عمليات الحظر الكلي. في التاسع عشر، اتبعت بقية ولاية كاليفورنيا ذلك. كان المزاج المخيف مختلفاً عن أي شيء عشته من قبل، حتى في أعماق ال SARS.

كانت هذه أصعب حالات التواصل. كانت حالات الموظفين نادرة بالنظر إلى حجم القوى العاملة لدينا. أردنا أن نتحلى بالشفافية بشأن الحالات، لكننا لم نرغب في جعل المعلومات قيد النشر، والتي شعرنا بإمكانية إساءة تفسيرها، أو تحويل شبكتنا الداخلية إلى "Covid Case Daily". لقد أنشأنا سياسة مفصلة لقضية القوى العاملة وشاركناها على جميع مواقعنا. أرسلنا رسائل بريد إلكتروني للموقع عن الحالات الأولية في حرم جامعي معين حتى يعرف الناس الخطوات التي نتخذها، ولكن مع انخفاض القلق بمرور الوقت، قمنا بتحويل التركيز إلى الأشخاص أو الفرق التي تحتاج إلى معرفتها نتيجة لتتبع جهات الاتصال أو التعرض المحتمل.

كان هناك توتر مستمر بين الكشف عن الحالات بمسؤولية، والتأكد من حصول الأشخاص على المعلومات التي يحتاجونها للبقاء في أمان، وحماية الخصوصية الفردية.

مبكرا، عندما أصبح الموظفون على علم بحالة في مكانهم، كانوا يطالبون بقائمة بكل مكان كان الشخص المصاب فيه وكل ما لمسه أو تعامل معه. كان ذلك صعبا، ولكن تمكنا من أن نظهر للناس أننا كنا نوسع جهودنا في التنظيف والنظام الصحي ونطبق إرشادات التباعد الاجتماعي بقوة. كما طرحنا سلسلة من "المنتديات" الموضوعية عبر الإنترنت على شبكتنا الداخلية، حيث يمكن للموظفين طرح أسئلة حول فيروس كوقيد -19 وسيجيب عليها الخبراء المتخصصون.

بعد تسعة أشهر، لا تزال معظم القوى العاملة لدينا في المنزل وما زالت مصانعنا تعمل بأمان. لا تزال هناك أوقات عصيبة من حين لآخر، ولكن لا شيء مثل تلك الأشهر الثلاثة الأولى من عام 2020. بالتفكير في ذلك الوقت، تبرز بعض الدروس:

التحيز للحياة الطبيعية قوي جدا، حتى لمن يجب أن يعرف أفضل منا. جعلني ضحية الحكمة التقليدية في أوائل يناير. حتى في منتصف فبراير، بعد إلغاء مؤتمر المبيعات وانسحابنا من MWC، كنا نناقش ما إذا كان من الحكمة إرسال سلسلة من رسائل البريد الإلكتروني إلى الأيدي العاملة العالمية لدينا لأننا لم نرغب في تنبيههم بلا داع. ومع ذلك، كانت الدخول إلى صفحتنا الخاصة بفيروس كورونا على الإنترنت ضخمة، وقد مر شهر واحد فقط على عمليات الإغلاق المنتشرة في جميع أنحاء الولايات المتحدة. لقد أبلينا بلاءً حسنًا على نطاق واسع، لكننا كنا سنعمل بشكل أفضل ونتحرك بشكل أسرع إذا قضينا وقتًا أقل في العودة إلى الحياة الطبيعية.

تغييرات الحالة هي أهم وقت للتواصل. قد يؤدي تطوير أو سياسة جديدة إلى إثارة الخوف وعدم اليقين ويؤدي إلى سيل من الأسئلة في رسائل البريد الإلكتروني والمنتديات الخاصة بنا. تعلمنا توقع هذه المواقف والاستعداد لها. بمرور الوقت، ستتأقلم القوى العاملة وينخفض القلق حتى التطور التالي.

البساطة من ذهب. تعد Intel شركة كبيرة، ولا يمكن تجنب بعض التعقيد، لكننا أفرطنا في هندسة بعض سياساتنا المبكرة المتعلقة بالحجر الصحي والسفر والاجتماعات. مما أدى إلى الارتباك والمئات من الأسئلة للفريق المسؤول عن البريد الإلكتروني والمنتديات. لذلك تعلمنا أن نجعل الأمور أبسط قدر الإمكان.

لا يوجد شيء مثل التواصل المفرط عندما يخاف الناس. في أسوأ الأوقات، كان يُنظر إلى الصمت على أنه لامبالاة. علمنا أنه تم الترحيب بالتحديثات اليومية على الصفحة المقصودة الخاصة بالفيروس التاجي، وقمنا بطابع زمني للتحديثات الخاصة بالأسئلة الشائعة على الإنترنت وغيرها من المواد حتى يعرف الناس أن المعلومات حديثة. أنشأنا منتديات لقادة الشركة لتكون مرئية، بما في ذلك (على الرغم من تحفظاتنا السابقة) رسائل البريد الإلكتروني المنتظمة لجميع الموظفين، والبودكاست والبث الإعلامي المنتظم "أنت تسأل، نحن نجيب" حيث يمكن للموظفين طرح الأسئلة.

الاتساق أمر بالغ الأهمية. مكنتنا PLT من Intel من قيادة اتصالات موثوقة ومتسقة من خلال الشركة، حتى حول موضوع صعب مثل covid-19. لقد كافحنا في وقت مبكر قليلاً، ولكن بمجرد أن أدركنا أننا نواجه مشكلة عالمية، تأكدنا من موازنة اللوائح والإرشادات المحلية المختلفة مع سياسات ورسائل واضحة على مستوى الشركة.

بعد مرور عام، ما زلنا نتعلم الدروس. توافر اللقاحات هو أحدث تغيير في الحالة. لحسن الحظ، تعلمنا أن نتطلع إلى الأمام ونتوقع الأسئلة. لم ينته الوباء بعد، ولكن الدروس التي تعلمناها على طول الطريق تساعدنا على القيام بعمل أفضل كل يوم.

 

ترجمة: بتول إبراهيم.

 

 

 

 

 

 

 


تابعنا :
آخر الأخبار :