اتبعنا

برنامج دبلوم العلاقات العامة من "IPRA" متوفر أيضاً عن طريق شريكنا في دولة الإمارات العربية المتحدة "معهد إيماتا". للتواصل: Ematha Group Dr. Rachid A. Kindakji General Manager Phone: 00971 4 261 3 228 Fax: +971 4 25 66 511 Mob: +971 50 24 76 333 UAE, Dubai P.O.B:93149 Website: www.emathagroup.com E-mail: info@emathagroup.com
< المزيد   


جوائز IPRA الذهبية للعام 2017 بدء التسجيل للاشتراك في المسابقة الثانية والعشرين للجوائز الذهبية العالمية من إيبرا لعام 2017 الجمعية الدولية للعلاقات العامة (إيبرا) الجوائز الذهبية العالمية بشرى سارة لمزاولي العلاقات العامة!  لماذا أشارك في مسابقة الجوائز الذهبية العالمية من إيبرا؟ سيمنحك الفوز فرصة فريدة لإحراز شهرة العالمية كأحد أفضل مزاولي العلاقات العامة إضافة إلى تقدير عالمي لعملك.  كيف أشارك في مسابقة الجوائز الذهبية العالمية في إيبرا؟ https://www.ipra.org/golden-world-awards/faq/
< المزيد   


الدراسة: ما هي مدة الدراسة في دبلوم العلاقات العامة عن بعد؟
< المزيد   


بدء التقدم لجوائز ايبرا العالمية للعام 2017
< المزيد   


حمل قائمة بأسماء خريجي IPRA
< المزيد   


دورة تدريبية في أصبح استخدام المناهج العلمية في مواجهة الأزمات والكوارث ضرورة ملحَّة ليس لتحقيق نتائج إيجابية من التعامل معها فقط، وإنما لتجنّب نتائجها المدمرة. الغاية والأهداف: رفع الكفاءة للعاملين والراغبين بالعمل في مجال إدارة الأزمات والكوارث، من خلال تزويدهم بالأسس النظرية والتدريب العملي ليتمكنوا من إدارة الأزمات والكوارث عبر:  توسيع و تعميق المعرفة بوظائف ومهام إدارة الأزمات والكوارث.  أُسُس التعامل مع الأزمات ومبادئها، وإستراتيجيات مواجهتها.  اكتساب مهارات إدارة الاتصال مع وسائل الإعلام في ظروف الأزمات.  التدرب على تكوين فريق إد
< المزيد   


كلمة مدير البرنامج في العالم العربي أعزائي... أطلقت الجمعية الدولية للعلاقات العامة IPRA الدبلوم المهني الأول في العلاقات العامة، الذي يقدم شهادة دولية لممارسي العلاقات العامة.. وقد كان لي شرف قيادة هذا البرنامج في العالم العربي بتكليف من الجمعية الدولية للعلاقات العامة. وضعت هذا البرنامج نخبة من المختصين في العلاقات العامة في مجالات تخطيط الحملات وتنفيذها، إدارة الاتصال والتواصل في الأزمات والكوارث، الإعلان وتقنيات تخطيط الحملات الإعلانية، الرأي العام، مهارات الاتصال في العلاقات العامة، التحرير والكتابة للعلاقات العامة، فن الإلقاء والتق
< المزيد   

رواد الأعمال والسمعة: مشكلات أوبر التي تتكرر في الشركات الناشئة سريعة النمو

مقال قادة الفكر في إيبرا #227

جاكلين برسِل
عضو مجلس إدارة الجمعية الدولية للعلاقات العامة "IPRA"، ومستشارة مستقلة للشركات سريعة النمو التي يقودها مؤسسوها.

ترجمة: عنان تللو


غالباً ما يعاني مؤسسو الشركات في إدارة الموظفين وسمعة الشركة، مع وجود عواقب محتملة ضارّة.
جاكلين برسِل
 
استقال الرئيس التنفيذي لـ"أوبر" (Uber)، ترافيس كالانيك، مؤخراً بعد سلسلة طويلة من الفضائح. فعندما تستمر مشكلات شركة ما، ألقِ نظرةً على الإدارة العليا. يبدو أن الشركات الناشئة التي يقودها المؤسسون أكثر عرضةً لعدم الاستقرار، وتستمر سلسلة مشكلات "أوبر" في دهورة سمعتها. 

فهم الكثيرون هذه الفكرة بشكلٍ جيد، وبالتالي أصبحوا مثالاً يحتذى به على الابتكار، عبر النمو الهائل الذي حققوه دون إحداث ضجةٍ كبيرة أو خسارة سمعتهم. ويجد آخرون أن الطريق نحو الاستقرار وعرة. ليس لدى الكثير من مؤسسي الشركات خبرة تذكر في مجال الإدارة، أو حتى التدريب المناسب، رغم امتلاكهم قدرة كبيرة لخلق شيءٍ جديد ومفيد. 
 
في المملكة المتحدة، توظف الشركات الصغيرة والمتوسطة أكثر من 15.7 مليون شخص. وتشير الإحصاءات الرسمية إلى أنه بداية 2016، كان هناك 5.5 مليون شركة ناشئة في القطاع الخاص بالمملكة المتحدة. وقد لا ينمو الكثير منها أبعد من المرحلة الأولى. 
 
إن الشركات الصغيرة والمتوسطة بالغة الأهمية، وهي جزءٌ نشط من اقتصاد المملكة المتحدة. ومن الواضح أنه لابدّ من توفير التدريب القيادي لتطوير المؤسسين وفرق إداراتهم قبل فوات الأوان.

أصحاب مصلحة محتارون

يُقال أن موظفي وجمهور "أوبر" أصبحوا متعجبين من سوء صنع القرارات في الشركة، ووضعها الخارج عن السيطرة، وأنماط السلوك الغريبة التي تبدر من قادة الشركة، وما ينتج عن كل هذا: شهرة سلبية. في كثيرٍ من الأحيان، عندما يوظّف مؤسسو الشركات الناشئة مواهب مدربة بمهنية عالية، فإنهم يعقّدونهم ويعرقلون عملهم بسبب إصرارهم على أن يفعلوا ما يريدونه هم كمؤسسين، لا ما هو صحيح أو ضروري لنجاح العمل. 
 
وكثيراً ما يضطر المديرون الموهوبون لترك عملهم لأن الموظفين يفضلونهم على المؤسسين، ما يستفز غيرة المؤسسين لأنهم يريدون أن يكونوا وحدهم محط الأنظار، يختالون في الأضواء. لماذا يوظف المؤسسون الخبراء فقط ليديروهم بتفصيل؟ بالإضافة إلى دفعهم باستمرار إلى حافة الهاوية، ما يؤدي بالشركة إلى حدوث كوارث. وفي أسوأ الحالات، نرى بعضاً مما يلي، أو حتى جميع هذه النقاط: 
 
1) الإدارة بالشعور بدلاً من الحقائق. يتأرجحون بين إما كل شيء أو لا شيء على الإطلاق، مع مستوىً ضئيل من السلوك المعتدل. لابد وأن يُؤخذ كلا الشعور والحقائق بعين الاعتبار، لكن بنسب ملائمة. 
 
2) سيطرة جنون الارتياب (Paranoia)، وتكوين شبكات تجسس داخل الشركة لكي تطلع الإدارة على "كلّ ما يحصل بالفعل". تتم مكافئة الجواسيس وتشجيع الكذب الذي يعزز ما يدور في فكر المؤسسين.  

3) لا يحصل على ترقية إلا من يتملّق للمؤسسين. وسرعان ما تؤدي كثرة الإطراء للإذلال، كما في قصة ملابس الإمبراطور الجديدة.

4) ترقية أولئك الذين يبتسمون ويضحكون كثيراً. تتم ترقيتك فقط إذا بدوت سعيداً جداً في الشركة، لا إذا ما كنت تعمل بجدّ وتشكّل أحد الدعامات الرئيسية فيها والهيكل الذي يحملها، لأن المؤسسين يرونك "مملاً".

5) إنشاء محكمة الكنغر. في غياب سياسات ومعايير صحيحة لإدارة الموارد البشرية والتشريعات التي تحمي الموظفين، تتفشى الممارسات الظالمة، ويصبح المؤسسون ومتملقوهم قضاةً وهيئة محلفين، دون إعطاء الموظفين أي فرصة ليتم سماعهم وإنصافهم. وينتج عن كل هذا إصابة الكثير من الموظفين بمشكلاتٍ في الصحة النفسية والبدنية، ويحتاجون فتراتٍ طويلة للتعافي منها بعد إصدار الكثير من المذكرات التعسفية بحقهم بشكلٍ مستمر. 
 
6) وضع أهداف رئيسية للأداء، لكن عندما يحققها الموظفين، لا يجدون المكافأة، بل مجموعة أهداف أعلى من التي سبقتها. وهذا يجعل الأهداف سخيفة، وسرعان ما تبدأ ثقة الموظفين بالإدارة في التلاشي. 

7) الإدارة من خلال كثرة الكلام. ويصبح الاستماع أحاديّ الاتجاه. ويصرّ المؤسسون على أنه من واجب الموظفين الاستماع إليهم لأنهم في نهاية المطاف "يدفعون رواتبهم وبالتالي يعلمون أكثر منهم". وسرعان ما يفقد المديرون مهارات الاستماع ويتحولون إلى دكتاتوريين. 
 
8) الشهرة مدفوعة بحب الذات المسيطر على المؤسسين، دون ذكر جهود الفريق على الإطلاق. "نعم، إننا أشخاصٌ خارقون، وتتم مكافأة الموظفين عبر إعطائهم رواتب نهاية كل شهر. نحن فقط من صنعنا كلّ ما ترونه."
 
9) تدخّل أفراد من عائلات المؤسسين أو أصدقائهم في الإدارة بشكل رسمي أو غير رسمي، بحيث يقولون لهم ما يعتقدون أنه على الشركة فعله. "خطيبتي تريد منا افتتاح فرعٍ في لوس أنجلوس لأنها تحب هذه الولاية".
 
10) تكتيكات تنمّر داخل الشركة ومع أصحاب المصلحة. يتم التنمّر على المديرين خلال الاجتماع الأسبوعي، ويتم "عصرهم كالليمون". وبدورهم، يتنمّر المديرون على فرقهم بنفس الأسلوب. وتنتج لدى الشركة سلسلة من السلوك السلبي، وتبدأ ثقافة التنمر بالسيطرة داخل الشركة وسرعان ما تنتقل إلى خارجها.
 
11) مجموعات ذكورية يُضاف إليها العنصر النسائي كديكور فقط. السيدة التي ترتدي الكعب العالي وتضع مساحيق التجميل طيلة الوقت وتتجمّل بدرجة كبيرة جداً تحصل على ترقية لأنها: "تجعل صورتنا تبدو جيدة، وتجعلني أبدو مثل جيمس بوند عندما أذهب إلى الاجتماعات".
 
12) توظيف الشباب صغار السن وجميلي المظهر. "وأخيراً تحررنا من أهلنا والأوصياء علينا. والآن يمكنني أن نفعل ما نشاء. لن نشيخ أبداً. لابدّ وأن تظهر صورتنا أننا شركة شابة وجذابة وممتعة."
 
13) لا وجود لثقافة التدريب، فقط بيئة "افعل هذا". تُقابل مطالبات الموظفين بإحضار مدرّب أو مستشار من خارج الشركة بالرفض: "لا، سوف نفعل هذا بأنفسنا ونحن نمضي قدماً. ماذا لو حدثت كارثة؟ يمكننا أن نخرج للشرب والضحك على روعة تلك الفوضى". 
 
14) الإدارة عن طريق التجارب. سوف نجرّب ونحن نمضي قدماً. ومن لا ينائبه هذا القالب، يُتّهم بأنه "لا يمتلك الجينات المناسبة". "إرجو، تخلّص منهم بسرعة. اعثر على وسيلة لمحو ذاكرتهم، وإتلاف نواياهم الحسنة، وإزالة الجينات السيئة منهم فوراً". 
 
15) ثقافة اختلال لا يمكنها التكيّف. إن الكثير من الشركات الناشئة تسبب اختلالاً في القطاع الذ تعمل به، وغالباً تعمل على حافة رقيقة من القانون، أو تخرقه في جميع أو بعض البلدان. والكثير منها تجني المال بسبب خرقها للقانون. لكن عندما تبدأ الشركة الناشئة بالنمو، لا يعود بإمكانها أن تتواجد كبيتر بان -- الصبي الذي لا يكبر أبداً. لابدّ وأن تتكيّف الشركات الناشئة لدرجة معيّنة، وهذه النقلة صعبة أو حتى مستحيلة بالنسبة للكثيرين. 

16) الافتقار لفهم الحاجة إلى علاقات عامة ذات معنى. تزيد الفجوات في العلاقات العامة والتواصل المؤسسي ضعف أو انعدام وجود قيادة حكيمة في صنع القرار، ما يؤدي إلى تدهور السمعة والصورة الذهنية، يليها غالباً إدارة أزمة مكلفة ومزعجة. هناك حاجة إلى خبير علاقات عامة لضمان استقرار السلوك واتباع أفضل الممارسات. 
 
ورغم كل ذلك، إلا أن التعاطف مطلوب، فالكثير من المؤسسين لا يعلمون مالا يعلمونه، وامتداحهم في بداية مشاريعهم الجديدة يجعل الأمر يبدو وكأنهم فسيطروا على العالم، لاسيما وأن أهاليهم، ومرشديهم، وأصدقاءهم، سيقولون لهم: "لطالما علمت بأنك عبقري، واليوم أثبتّ ذلك. إنني فخورٌ بك". 
 
وهذا المديح المُسكِر قد يصبح ساماً. وكما رأينا جميعا في الانتخابات الأخيرة في المملكة المتحدة، فإن الغطرسة يليها السقوط دون شك. 

موظفون سابقون ساخطون 

يمكن للموظفون الذين غادروا الشركة التي يقودها مؤسسوها أن يظلّوا أوصلاً هامة، لكن تجربتهم مع الشركة تتسبّب لهم بصدمة كبيرة لدرجة أنهم لا يبقون على تواصل مع أحدٍ في الشركة ولا يوصون بها لأحد أو يعطون أرقامها لأي زبائن أو شركاء محتملين. 
 
كما أنهم يتوقفون عن متابعة صفحات التواصل الاجتماعي الخاصة بالشركة ويجد الكثيرون منهم طرقاً للتشجيع على عدم الثقة بها. "لا وجود لقائد مالم يكن لديه أتباح متحمسون وطموحون وموهوبون، لا موظفون يائسون صامتون فقط بهدف الحصول على رواتبهم نهاية كل شهر." يمكن لموظفٍ سابقٍ واحد أن يؤذي الشركة بشكلٍ كبير من خلال وسائل التواصل الاجتماعي أو بطرق قانونية.
 
يكمن الحل في الحصول على التدريب المناسب للقيادة. افهم كيف تقود وتتفحّص عواقب الأفعال الارتجالية والسلوكيات الخطرة التي تسبب بالتوتر للفريق. ربما تكون تكتيكات القيادة المترددة والغير واثقة جيدة لـ"الدراما في العمل"، لكن سرعان ما تستنزف الموظفين ويبدؤون المغادرة إلى شركة مستقرة حيث يمكنهم تحقيق الإنجازات دون عيش أوبرا الصابون كل يوم. 

أين كان المستشارون؟ 

يذكر العديد من المؤسسين أنهم نادمون على سوء معاملتهم لموظفيهم، ويقولون: "بدا ذلك وكأنه الشيء الصحيح حبنها، لكن اليوم اكتشفت أن خطئي كان فادحاً ولا يمكنني التراجع عنه، كل ما يسعني فعله هو الاعتذار". ولابدّ لي أن أسأل، أين كان مستشارو "أوبر" رفيعو المستوى عند ظهور كل هذه المشكلات؟
 
لابدّ وأن تجري "أوبر" دراسة حالة حول ما تعلموه وتنشرها، كي نرى أيّ من النقاط الـ16 التي ذكرتها كانت سبب الخروج الدرامي للعديد من موظفيها، بمن فيهم الرئيس التنفيذي. 
 
ولكي يكون لدراسة الحالة أي قيمة أو نزاهة، لابدّ وأن تجريها جهة خارجية مستقلة. 
 

2017-07-15
المشاهدات: 710