التواصل عند التغيير: تحقيق الالتزام بالتحوّل المؤسسي

نيكول غورفر

الرئيس العالمي للتواصل العام وتواصل الموظفين في "مجموعة روش"، والتي يقع مقرها الرئيسي في سويسرا وتعد رائدةً في مجال الرعاية الصحية التي تركز على البحوث، مع خدمات قوية في مجالي الأدوية والتشخيص الطبي. كما أن غورفر عضو مجلس إدارة الجمعية الأوروبية لمديري التواصل "EACD".

ترجمة: عنان تللو

 

لعملية التغيير أربع مراحل: الوعي، والفهم، والقبول، والالتزام. كيف يمكنك إشراك موظفيك في هذه العملية؟

كان للفيلسوف اليوناني القديم أرسطو رأي عميق يتمثل في أن أحد المعايير الرئيسية لمسرحية جيدة هو أن تنتهي بسرعة كبيرة. نعم، لابد وأن تكون الحبكة عظيمة، وربما بعض العقد والقلي من الدراما – لكن يجب تحديد اتجاهها، وبعد 3 مشاهد غير طويلة، يجب أن يشعر الجمهور بـ"إنجاز حقيقي".

ألا نتمنى أحياناً (ولو سراً) لو أن هذا النوع من التوجيه ينطبق على إدارة التغيير؟ إن التواصل المخصص للتغيير هو جزءٌ من كفاءاتنا الأساسية بصفتنا محترفي تواصل. لكن ماذا لو كان عليك الإدارة والتواصل في آنٍ معاً لأن إدارتنا تتأثر بهذا التغيير؟ وبسبب ضغوط العمل والمهام اليومية، ربما لا تجد الوقت لتكوين مجموعة من أصحاب المصلحة الهامين الذين يجب أن تقدم لهم الخدمات (خبراء التواصل!).

اسمحوا لي أن أقوم بمناظرة: يشعر خبراء التواصل وكأنهم تتم استشارتهم في العلاقات. وطالما أننا لا نتأثر، فنحن في أفضل حال. وفيما يلي دليل سريع لمساعدتكم على تذكّر كلما هو هام:

 

• كن على علمٍ بالحقائق

فلنبدأ بالحقائق، وهي العناصر الأساسية لأي قصة جيدة. قد يبدو الأمر بسيطاً، لكن ما يدعو للدهشة هو أن الكثير من الشركات أو الأقسام تعاني لتجميع الحقائق قبل البدء بأي عملية تواصل.

 

• جهّز قصتك بالشكل الصحيح

اعرف قصتك، واستخدم مهاراتك لترويها. واستناداً إلى الحقائق، ما هي قصتك المثيرة للاهتمام والمقنعة؟ بسيطة لكنها فعالة، لذا علينا أن نبدأ بالإجابة على الأسئلة الأساسية حول ماذا، ومتى، ومن، وكيف--ومن الممتاز أن يكون بإمكانك تصوّر كيف يبدو النجاح. ما الذي عليك تغييره؟ ما الذي علينا التوقف عن فعله؟ لماذا؟ سيساعدك شرح الدور المعتاد وصلاحيات الفريق، وكيف أنه متجذر ومتأصل في الشركة.

يجب أن يكون لدينا المعرفة الكافية بأن التواصل الثابت الوحيد في الحياة هو ذلك المتعلق بالتغيير. لكن دعونا نواجه الأمر، كل فردٍ منا يحلم بالاستقرار في العمل، والأمان من الإهانات، والتبعية، والطرد التعسفي، وعدم اليقين. وذلك بالضبط ما نعرض موظفينا له، لذا لابدّ وأن نعتمد على الحقائق مع مراعاة الآخرين في طريقة توصيل رسالتنا والتعاطف معهم.

 

• جهّز خطةً واحصل على تضامن فريقك وانخراطهم

أنت تعلم "لماذا" وبإمكانك شرحها. والآن، حضر الخطة والعوامل التي تحتاجها الموارد بشكلٍ صحيح. وتشمل الموارد الأشخاص، والميزانية، والوقت. تحتاج للقوى العاملة لتنفيذ التغيير بنجاح، والمزيد من الناس والاجتماعات مما كنت تتخيّل.

ونميل لنسيان أن الحفاظ على المبادرات والتقدّم يحتاج لأشخاص أكثر مما يحتاجه إطلاق المبادرات. وسيكون مثالياً إذا تمكنت من تعيين شخصٍ واحد للحفاظ على كل شيء معاً: الخطة، والجداول الزمنية، والأسئلة والأجوبة. إلا أن الحفاظ على الزخم والالتزام بالمواعيد النهائية يصبح صعباً عند حاجة الشركة للمزيد من المعلومات، والأجوبة، والمساعدة.

 

• انتبه لوقتك

إن أهم مورد لديك هو الوقت. أولاً، هناك الوقت الذي تحتاجه كي يفهم الناس مبررات التغيير. ومن المحتمل أيضاً أن يكون عليك تعزيز الأعمال، والاهتمام بالعملاء وشبكاتهم. ثانياً، إن وضوحك مرتبط بزيادة نسبة نجاح إدارة التغيير. خطط لهذا جيداً. والأهم من ذلك هو أنه إذا أصبح هناك أدوار تتجاوز حاجة الشركة واضطررت لفصل عددٍ من الموظفين، امنح التخطيط مع قسم الموارد البشرية والفرق المتأثرة وقتاً كافياً لمناقشة الموضوع وإنصاف الممارسات الشكلية.

كن إنساناً وتعاطف مع الآخرين. وبالتالي، سرّع العملية قدر المستطاع كي تبلغ أولئك الذين سيغادرون في أقرب وقت. انتزع اللاصقة الطبية بسرعة وبحركة واحدة! قد يكون هذا الموضوع مثيراً للجدل، لكن من خبرتي، فقد ساعدت الناس وساعدت في عدم تشتيت تركيزنا.

 

• كن متوفراً وافتح المجال للتواصل

إن كون فريقك القيادي متوفراً ومنفتحاً يؤثر بشكلٍ مباشر على مصداقية القصة التي ترويها، وبالتالي فعالية عملية التواصل. إن الصمت يتسبب بسوء فهم، وتخمينات، وقلق أنت في غنىً عنهم. لابد وأن يكون هناك تواصل مستمر لإرشاد أفكار الموظفين. تأكد من التخطيط لاجتماعات منتظمة ودورية مع فريقك، ونظمها في جدول - حتى وإن لم يكن لديك شيء جديد لتخبرهم به. بدأت بإرسال رسائل بريد إلكتروني أسبوعية إلى الفريق حول سبب انشغالي والتحديات التي نواجهها.

ومهما كلف الأمر، حاول أن تبقى على اتصال بفريقك. ومن الأفضل أن يكون لديك خطة بديلة في حال انتشرت إشاعات كثيرة وبدأت تحبط الروح المعنوية وتهدد كلاً من:

أ) الموارد: الأشخاص الجيدون الذين تريد الحفاظ عليهم لكن بدؤوا يفكرون بالمغادرة.

ب) تسليم المشاريع الهامة.

 

• تذكّر: منحنى التغيير

تشمل كل خطة تحوّل عدداً من الأنشطة تستهل جولة منحنى التغيير الكلاسيكية. واستشرافاً للمستقبل، ننتقل مع مرور الوقت في أربعة مراحل لعملية التغيير - الوعي، والفهم، والقبول، والالتزام.

 

من اليسير خلق الوعي حول تحوّل شركة أو قسم. يصبح جميع الموظفين فضوليين عندما يشعرون بالتغيير - قد يكون هذا في جميع أقسام الشركة! لذا، ما الذي يعنيه هذا بالنسبة للأعمال، ولزملائي، وربما لنفسي؟ سيكون بإمكانك النجاح في عملية الفهم في أقرب فرصة عندما تجيب على جميع الأسئلة الأساسية بشكلٍ جيد. إذا كان جوابك على "لماذا" قوياً بما فيه الكفاية، سينضم إليك الفريق بسرعة أكبر. لا تساوم على تحقيق هذه الغاية. 

القبول مرتبط بالقدرة على وضع التغييرات في سياق يمكن للموظفين الارتباط به ويشعرون بأنه ذو معنىً. وهذا الأمر غالباً عائد على قدرتك على استخدام الأمثلة لجعل قصتك ملموسة. ارسم الصورة التي توضح لماذا يحدث هذا التحوّل -- من منظور الأعمال والبيئة الخارجية، كيف يبدو المستقبل، وما الذي سيحصل إذا لم تتصرف وما الذي يمكنك توقعه.

يمكن أن تخسر مصداقيتك بسهولة إذا كنت تزوّد الفريق بمعلوماتٍ ضحلة ومجرّدة. إذا كان على الموظفين الالتزام بالتغييرات، فعليك أن تخبرهم ما هي مصلحتهم فيها. ويتطلب الأمر حواراً مفتوحاً وليست مسالةً يمكنك معالجتها عبر البريد الإلكتروني.

 

• أعلِم وأشرِك وأثِّر

نحن ندرك أن المعلومات هي نهج من الأعلى إلى الأسفل، والهدف منها خلق الوعي والفهم الأساسيين لما يحصل. لكن إذا كان فريق القيادة لديك داعماً ومشاركاً ليأتي بأفكار حول كيفية تشكيل "ما هو جديد" بشكل هادف (لا يمكنك فعل هذا وحدك)، فأشركهم. حتى وإن لم يكن هناك وقت على الإطلاق: عليك أن تطلب التغذية الراجعة وتنصت إليها.

لا تقع في الأخطاء هنا -- لا تمشي في طريقك وحدك أو تنكر تأثير زملائك. إذا لم يتم استخدام التغذية الراجعة لتحسين أو تعديل العمليات أو طرق العمل، فعدم مشاركة الفريق رد فعلٍ محتمل جداً. "لماذا أهتم؟ لا أحد يستمع لي بجميع الأحوال." وهم على حق. أثناء أي عملية تحوّل، حاول أن تحدّ المجال أمام الأجندات الشخصية أو الغرور الكبير -- يجب أن يكون التركيز على مصلحة الشركة.

 

• ابقَ ملتزماً ووجّه رسائل متسقة

أثناء أي عملية تحوّل ، لابدّ وأن يكون هناك تدفّق مستمر للمعلومات حول النتائج والتقدّم والأشخاص. لكن غالباً ما نشعر بأنه ليس لدينا اخبار للمشاركة -- رغم ذلك، ابق ملتزماً بخطتك. وكما يقال، الصمت ليس فكرةً سديدة. هناك جزءٌ آخر صعب، وهو أن تكون رسائلك متسقة. نحن نميل للتنويع عندما نعيد الرسالة ذاتها ألف مرة، لننقل قصصاً بطرقٍ مختلفة من خلال أشخاص مختلفين. وللأسف، فإن إفساح مجالٍ كبير للتأويل يتسبب بتلاشي الاستراتيجية والثقة على حدٍ سواء. استعرض رسالتك وتمسك بها.

ولا تنسَ أنه عليك إيصال القصة على جرعات. بدايةً، اشرح الصورة الكبيرة، والخلفية، والرؤية. ومن ثمّ ركّز على التقدّم. ليس من السهل أبداً أن تدع الناس يرحلون لكن لا تتراجع في إيصال رسائل التطوير الإيجابي ايضاً: كيف أثّر التغيير في طرق العمل الجديدة، وكيف أن التعاون الآن يحصل بسلاسة أكبر… يمكن استخدام أي عملية محددة أو منتج معيّن تحسّن مع التغيير كمثال.

 

• خذ قواعد السلوك بالحسبان

إنه لواقع أن الموثوقية والنزاهة صفتان نادرتان في يومنا هذا. دعونا لا ننسى أن معظم الناس يتفقون مع البيئة التي يتواجدون فيها، حتى وإن كانت مناقضةً لقيمهم أو معتقداتهم. لذا، عندما يبدأ الناس بالنميمة، هل تنضم إليهم؟

وبالطبع لا تنسَ أن تقول "شكراً!" لفريقك على جهودهم، وثقتهم، ودعمهم.

 

للتعلّم

ثق بالفيزياء. لا يمكنك إدخال أي تغيير على أي نظام دون التأثير على الجهاز كله في وقتٍ واحد. إذا تمكنت أثناء عملية اتخاذ القرارات من الحفاظ على الثقة في مستوياتٍ عالية، والنميمة في أدنى مستوىً، وعلى التواصل مستمراً، ففي نهاية المطاف، سيبدأ فريقك بالعمل على التواؤم مع ما هو جديد.

 

تحذير واجب .

لا يحق نشر أي جزء من منشورات ميديا & PR، أو اختزان مادته بطريقة الاسترجاع، أو نقله على أي نحو، سواء إلكترونياً أو ميكانيكياً أو خلاف ذلك دون الاشارة الى المصدر، تحت طائلة المساءلة القانونية.

يرجى التواصل لطلب إذن الاستخدام :

info@ipra-ar.org

 

 

 info@sia-sy.net